Cette page présente la culture et la gourvernance de frontier.team. Contactez-nous ici.



Notre Mission

Nous voulons changer le monde du travail pour adapter les organisations aux nouveaux enjeux de complexité révélés par la révolution digitale, en créant des environnements épanouissants pour les équipes et performants pour les entreprises.

Pourquoi ?

Comment ?

Nous pensons qu’il est temps pour les organisations de sortir du déni et d’accepter la complexité du monde qui les entoure, au risque sinon de continuer à user leurs collaborateurs et à mettre en péril leurs entreprises.

Nos Valeurs

Nos Valeurs sont en lien avec notre mission qui est d’aider les entreprises à faire face à la complexité notamment en adoptant les paradigmes issus des travaux de la systémique. Nous avons retenus 3 valeurs essentielles, chacune guidée par une des principales lois de la Systémique. Pour rendre ces 3 valeurs fondamentales plus actionnables, nous avons décidé de les décliner chacune en principes opérationnels. Pour plus de clarté, ces principes sont illustrés par des règles. Ces règles nous sont propres, nous permettent d’être autonomes, de créer de la valeur au quotidien et atteindre notre Mission, dans le monde complexe dans lequel nous évoluons :

1. L’Apprentissage selon la Loi de Wiener :

Le premier groupe de Valeurs correspond à la nécessité de progresser et apprendre dans un environnement complexe à la fois incertain et changeant. 4 valeurs essentielles sont au coeur de cet enjeu d’apprentissage :

2. La Diversité selon la Loi d’Ashby :

Le deuxième groupe de Valeurs correspond à la nécessité d’évoluer dans un environnement caractérisé par toutes les formes de Diversité. 4 valeurs essentielles sont au coeur de cet enjeu de Diversité :

3. L’Efficacité selon la Loi de Little :

Le troisième groupe de Valeurs correspond à la nécessité de progresser en mettant l’Efficacité au coeur de toutes les opérations. 4 valeurs essentielles sont liés à cet enjeu d’Efficacité

Notre Gouvernance

Les principaux leviers de la dynamique collective de notre gouvernance

Entrepreneurial mindset

La gouvernance Frontier repose sur le concept d’entrepreunariat. Chaque sujet, chaque entité qui créé de la valeur et qui permet de rapprocher l’entreprise de sa Vision est guidé par un leader, appelé ‘Owner’. Ce principe de leadership est appelé l’Ownership. L’organisation fonctionne comme un système « de mini-entreprises » (Ownerships) qui ont chacune leur propre autonomie, qui définissent leur Vision, leurs priorités et leurs choix en fonction des interactions et des interdépendances avec les autres Ownerships de l’organisation.

Distribute the decision

La gouvernance est décentralisée dans le sens où les décisions sont toujours prises au plus près du terrain et de la connaissance des enjeux. L’organisation est structurée de manière cellulaire dans un système de branche et d’héritage (Ownership Map), dans lequel le principe de subsidiarité prévaut.

Tous les Owners sont autonomes et comptables dans leur prise de décision. Ils ont la responsabilité d’alimenter leur roadmap en tenant compte des feedbacks des contributeurs, des utilisateurs et des autres Ownerships de l’organisation. Cet ajustement s’opère via les feedbacks formels entre les Ownerships, via les datas mises à disposition de toute l’équipe et également de manière plus organique, par essaimage, par le fait chaque personne de l’équipe Frontier doit contribuer à plusieurs Ownerships.

No Truck Factor

Pour faciliter la compréhension de tous et les ajustements au sein des Ownerships et entre eux, et plus globalement pour alimenter un climat de confiance au sein de l’équipe, toute l’information doit être documentée et accessible par écrit en ligne. Cet effort de transparence permet à la fois de rendre tous les collaborateurs plus autonomes, mais également de faciliter la génération de feedbacks au sein de l’organisation. Cette documentation rigoureuse favorise fortement l’intégration rapide de nouvelles personnes au sein des Ownerships. Ces apports réguliers offrent une vraie diversité et donc une forte source de progression pour les équipes et les Ownerships.

La transparence via la documentation systématique est un véritable levier pour créer une culture commune, pour créer les conditions de la frugalité et de la productivité.

Less is more

Pour faciliter la vélocité et la scalabilité de l’organisation, il est important de respecter les règles qui garantissent un maximum de frugalité. Le principe de frugalité peut-être défini comme le “juste-nécessaire”, c’est à dire l’essentiel et le plus prioritaire pour atteindre un objectif réalisable. Dans la logique Lean, plusieurs principes favorisent la frugalité :

Toute la gouvernance tient compte de ces principes. Les règles de gouvernance sont donc adaptées et choisies par les équipes et les Ownerships. Les règles doivent être adaptées selon les besoins et les profils des personnes concernées. Enfin, ces règles doivent pouvoir être remises en cause régulièrement via des points de gouvernance. Ces moments sont indispensables pour supprimer les gaspillages et repenser les règles en fonction du nouveau contexte de l’organisation.

Technology is power

Les outils, les automatisations, les datas, les algorithmes sont au coeur de notre gouvernance. Nous pensons que la technologie est un atout considérable et incontournable pour améliorer le fonctionnement des équipes. Les technologies sont des leviers d’efficacité et de convergence notamment dans des organisations qui valorisent la diversité et la variété à tous les niveaux. Ces organisations distribuées et ouvertes comme la nôtre génèrent inévitablement de l’information en masse qui peuvent avoir de fortes répercussion sur l’efficacité et la productivité. Les technologies sont la solution pour faire face à ces flux et ces stocks d’information, y compris en y créant de la valeur que seuls les outils peuvent révéler (data, mapping, IA, etc)

Gov as a culture

Notre gouvernance est assez similaire à une “constitution”, c’est à dire un ensemble de règles implicites et explicites que les équipes partagent et appliquent naturellement car elles correspondent à une culture commune. La gouvernance n’est pas cadrée par un ensemble de process sur-mesure, intangibles et détaillés à connaître et dérouler par coeur mais par des principes et des règles de fonctionnement qui doivent entrer dans l’état d’esprit de chaque collaborateur. Cette approche est indispensable pour pouvoir remettre en cause des fonctionnements si ceux ci ne sont plus en adéquation avec les principes et la culture de l’équipe.

Par exemple, une équipe peut choisir d’utiliser un outil différent si ce dernier respecte notre culture de travail : qualité UX, API ouvertes, collaboratif, etc, et si ce dernier est ouvert et accessible au reste de la Team.

Il est par conséquent primordial pour tout nouveau membre de l’équipe de découvrir, appréhender et consolider cette culture par un parcours d’onboarding complet et progressif qui peut prendre plusieurs mois, et qui se renforce indéfiniment au cours du temps.

Cette culture n’est pas figée mais est un organisme vivant qui se nourrit des feedbacks et qui progresse en allant à chaque fois à l’essentiel des besoins de chacun. La culture est un levier collectif mis au service de chaque collaborateur pour faciliter sa vélocité et la scalabilité de nos Ownerships.

Notre organisation et notre gouvernance reposent également sur le Manifeste et les 10 principes d’organisation responsive à l’échelle de la communauté Xpedition.

Responsabilité et décisions : le modèle des Ownerships

Qu’est-ce qu’un Ownership ?

Chaque action réalisée par un membre de la Team, chaque activité de l’organisation, quelque soit son périmètre, doit apporter de la valeur à l’entreprise. Pour s’assurer que chaque action crée de la valeur et soit identifiée dans l’organisation, elle doit être rattachée à un Ownership. Nous définissons la valeur comme le caractère de quelque chose qui permet de rapprocher directement ou indirectement l’entreprise de sa Mission dans la cadre d’une stratégie partagée par l’ensemble des équipes.

L’Ownership est un élément de valeur de l’organisation. Cela peut être un produit, un ensemble de produits, une feature d’un produit, un segment de marché mais également un outil, un processus, une communauté, un parcours, un lieu… tout ce qui contribue à créer de la valeur pour l’entreprise c’est à dire qui résout un problème pour nourrir sa Vision, sa mission, sa raison d’être. Résoudre un problème peut être de plusieurs natures : réduire de l’incertitude, conquérir des parts de marché, l’aider à mieux fonctionner, etc.

Un Ownership est toujours rattaché à un Ownership supérieur. Ce dernier a délégué un Ownership pour résoudre un problème spécifique ou pour faire face à la complexité de son Ownership et ainsi accroitre sa vélocité. Les Ownerships sont structurées en arborescence. La Vision d’un Ownership doit être conforme à la Vision des Ownerships “parents”.

Chaque Ownership doit a minima contenir :

Ces éléments sont cruciaux: si un sujet a beaucoup de valeur, alors sa formalisation liée à son statut d’Ownership facilite sa compréhension par toute la Team et permet ainsi de faciliter son feedback et son amélioration continue.

Les grandes règles d’un Ownership

Les limites de l’autonomie d’un Ownership

Un Ownership est autonome dans la prise de ses décisions si l’owner est allé chercher le feedback des personnes possiblement impactées par celles-ci. Cette autonomie vaut pour la quasi-totalité des décisions à prendre que l’on appelle les “2 ways Decisions”. La plupart des décisions à prendre au quotidien ne sont pas irréversibles : choisir une priorité, lancer une nouvelle offre, envoyer un message, monter un partenariat, etc. Il serait donc contre-productif de penser que des personnes extérieures à l’Ownership seraient mieux placées pour les prendre alors qu’elles impactent surtout les owners et contributeurs en question.

En revanche, l’Ownership n’étant pas une propriété ad vitam eternam de son owner et de ses contributeurs (cf. Mercato), certaines décisions “ONE way” peuvent impacter plus largement l’entreprise : rachat, fusions, fermetures, etc. Pour ces types de décisions, les règles sont différentes et doivent être prises à l’unanimité des owners des Ownerships reliés (N, N+1, N-1). En cas de désaccord, la décision est prise par l’owner de l’Ownership N+1.

Comment déterminer ce qu’est un Ownership de ce qui ne l’est pas ?

Cette distinction est subjective et changeante, elle varie selon les contextes, les personnes et les historiques des organisations (ex. : le parcours d’intégration sera un Ownership dans les organisations qui doivent beaucoup recruter et ont un enjeu d’efficacité d’onboarding et ce ne sera pas le cas dans des organisations qui ne scalent pas et n’ont pas de turn-over)

Les questions à se poser pour déterminer si un sujet est un Ownership :

S’il n’est pas possible de répondre Oui à ces 4 questions, alors le sujet n’est pas considéré comme un Ownership. Si vous pensez qu’une activité ne vaut pas le coût de mettre en place des artefacts comme une Vision, une Roadmap, des objectifs, alors elle ne constitue pas pour vous un Ownership.

Comment sont-ils représentés et accessibles ?

Les Ownerships sont organisés de manière structurée et logique. Ils sont cartographiés de manière visuelle afin de comprendre la logique de la structuration. Cette cartographie s’appelle l’Ownership map.

L’Ownership Map est accessible via l’outil Crystal.work

L’Ownership central représente la Vision de l’organisation. Tous les Ownerships sont délégués et hérités de cette Vision. Ensuite, les éléments de valeur sont déclinés et chaque Ownership est démultiplié au fur et à mesure de son évolution et sa croissance dans le temps.

L’organisation des Ownerships n’est jamais figée et peut évoluer selon les feedbacks des collaborateurs. L’Ownership map est dans ce cas mis à jour.

Carte des Ownerships réalisée avec Crystal.work - 01 juillet 2019

Crystal

Le responsable de l’Ownership est l’Owner

L’Ownership est sous la responsabilité d’un Owner

Que ce soit un produit, un outil ou autre, l’Owner a la responsabilité de la Vision et de la roadmap. Il définit la Vision, tranche les priorités, embarque et aligne l’ensemble des contributeurs et parties-prenantes, notamment en allant chercher régulièrement leurs feedbacks. Le rôle d’Owner est également d’améliorer le sujet en continu, notamment en allant chercher des feedbacks d’utilisateurs. En cas de désaccords ou de feedbacks contradictoires, l’Owner a la responsabilité de faire les choix.

Carte des owners réalisée avec Crystal.work - 21 janvier 2019

Crystal

L’Owner a également la responsabilité :

L’Owner a autorité sur toutes les décisions qui concernent l’Ownership, à condition de chercher les feedbacks au sein de l’équipe et auprès des Ownerships avec lequel il a des interdépendances. Ses principales missions sont donc de :

Comment les Ownerships sont attribués à des Owners : le Mercato ?

Les enjeux dans le modèle d’attribution des Ownerships sont de :

Les principes et fonctionnement du Mercato

Le mercato concerne tous les Ownerships de premier niveau délégués. Il a lieu tous les 3 mois.

  1. Tous les 3 mois, chaque Owner met à jour sa documentation, expose son bilan et sa Vision (Un Vision Day sur 3 est consacré au mercato)
  2. Le mercato est alors ouvert : chacun peut se positionner sur les Ownerships (y compris les Owners qui re-candidatent automatiquement sauf s’ils le précisent et le justifient)
  3. Nouveaux Owners
  4. Si aucun candidat, l’Owner qui a délégué l’Ownership le récupère
  5. Si 1 seul candidat, il récupère l’Ownership
  6. Si plusieurs candidats sur un Ownership, c’est celui qui délègue l’Ownership qui tranche en fonction de plusieurs facteurs : l’équilibre des Ownerships délégués (diversité, turn-over, focus, etc), des Visions de chaque Candidat par rapport à la Vision de Frontier.

Le mercato se fait dans les 3 jours ouvrés suivants le Vision Day.

  1. Passation des Ownerships

    Les Owners ont 10 jours pour faire la transition

Ce principe de mercato peut être appliqué aussi sur les Ownerships de niveau 1 qui déléguent eux mêmes leurs Ownerships Le mercato trimestriel est bien entendu également le moment pour qu’un Owner supprime, créé, fusionne des Ownerships qu’il a délégué.

Comment les contributeurs sont attribués aux Ownerships ?

En cours de conception/formalisation

Coordination et feedbacks : le modèle asynchrone

La gouvernance de l’organisation doit assurer une coordination continue entre les équipes, les collaborateurs, les Ownerships. Cette coordination est vitale afin de faciliter les ajustements et les enrichissements mutuels des différents Ownerships qui composent l’organisation et la faire converger vers sa mission

L’objectif est de mettre en place une coordination décentralisée et asynchrone entre tous les membres de la team selon les besoins et les contraintes de chacun. Aucun comité, aucune réunion (à part le Vision Day), cette coordination asynchrone doit être continue, distribuée sur toutes les équipes et adaptée aux besoins de chacun.

Les leviers de coordination

La coordination asynchrone des équipes repose sur plusieurs bonnes pratiques à respecter impérativement (Liste non exhaustive) :

Les Boards

Chaque Ownership met en place des boards Trello pour documenter ses activités et ses informations. Chaque Board doit respecter une syntaxe minimum :

https://trello.com/b/7fqdhYlX/xpedition-framework-master-board-workflow

Les Feedbacks

Détailler les types de feedbacks (Claire)

Les objectifs et key results

Chaque Ownership définit des objectifs et des résultats attendus tous les trimestres

Les Vision Day

Tous les mois, l’ensemble de l’équipe se réunit toute une journée pour se resynchroniser et se réaligner sur la vision de l’entreprise et les visions des Ownerships. Pitchs, Workshops, tout le monde peut proposer des sujets pour partager sa vision et recevoir des feedbacks du reste de l’équipe. Travail en plénière en sous-groupes, les formats sont ouverts et choisis par ceux qui proposent des sujets

Tous les 3 mois, le Vision Day est consacré au Mercato des Ownerships (Voir Mercato)

Le rôle de la Data

Si l’enjeu principal des entreprises est de réduire l’incertitude (en gérant la complexité), l’apprentissage est leur premier atout. Accepter le changement continu des systèmes auxquels l’entreprise appartient, comprendre ses utilisateurs et ses marchés, et prioriser systématiquement ses Ownerships, autant de challenges qui nécessitent d’apprendre en continu.

Une organisation liée à ses utilisateurs reçoit des données en continu : quantitatives par le produit, qualitatives par le feedback. Si l’extraction et l’analyse de ces données est technique ou méthodologique, l’acceptation ou non de l’information par l’entreprise est culturelle et organisationnelle. Pour garantir l’apprentissage continu, chaque Ownership doit mettre en place :

La mise en place d’une gouvernance des Ownerships par la donnée doit permettre la décentralisation des savoirs dans l’entreprise. Par ailleurs, elle doit garantir que les décisions au sein d’une Ownership ne résultent pas du jeu des opinions, mais qu’elles sont fondées sur des réalités du terrain. Finalement, l’accès aux données ne doit être réservé à personne, pour favoriser la diversité des opinions et supprimer le reporting.

Fonctionnement et vie d’équipe

Le Remote

Cowork, Maison, Cafés, Parc, Chez Mamie ou Paris, Biarritz, Londres, Saint-Barth, chacun choisit d’où il travaille en fonction de son équilibre personnel et n’a aucunement besoin de le justifier tant que les principes de coordination et de documentation sont respectés. Ce choix doit cependant tenir compte de certaines contraintes collectives :

Les temps de travail

En cours de conception/formalisation

Les Congés

En cours de conception/formalisation

Nouveaux Arrivants

Le Recrutement

En cours de conception/formalisation

L’onboarding

Notre culture de travail étant le socle incontournable de notre gouvernance, notre fonctionnement et nos activités, l’onboarding de nouveaux arrivants est un levier stratégique. Chaque nouvelle personne suit un programme d’intégration qui peut commencer jusqu’à 10 semaines avant son premier jour et qui se poursuit sur les premiers mois. L’objectif est de proposer un parcours qui permet à chacun de rentrer progressivement dans l’organisation et d’assimiler notre culture de travail. Ce parcours mélange éléments de culture (Livres, articles, concepts), de gouvernance, de rencontres ou d’administratif.

https://trello.com/b/7i097wWq/corp-talents-onboarding

Le dernier arrivé reprend temporairement l’Ownership Onboarding pour l’améliorer.

L’offboarding

En cours de conception/formalisation

Outils & Ressources

Dépenses et notes de frais

Salaires et equity

En cours de conception/formalisation

Matériel

En cours de conception/formalisation

Principaux outils de travail

Operations

Business

Admin

Autres